În lumea startup-urilor, se vorbește mult despre creștere. Uneori se simte ca și cum ar fi singurul verb care contează. Creștere în utilizatori, în clienți, în venituri, în MRR. Și creștere rapidă, de asemenea. Și dacă poate fi exponențială, cu atât mai bine. Problema este că, în multe cazuri, creșterea este urmărită fără a fi definit clar ce se construiește pe dedesubt. Acceleratorul este apăsat atunci când motorul nu este încă reglat și, pentru o vreme, pare să funcționeze, până când nu mai funcționează. În acel moment, Go-To-Market încetează să mai fie un concept atractiv și devine o sursă constantă de fricțiune.
Pentru că Go-To-Market nu înseamnă doar să vinzi mai mult, ci și ce fel de afacere creezi în timp ce vinzi.
A vinde înainte de a înțelege clientul: o greșeală mai frecventă decât pare.
Există un tipar care se repetă indiferent de modelul de afaceri, fie că vorbim despre un SaaS B2B, o piață sau un brand direct-to-consumer.
Echipa este solidă, produsul funcționează destul de bine și încep să apară primele semne de interes. De acolo, presiunea de a demonstra tracțiune împinge la decizii rapide: lansarea de campanii, angajarea de agenți de vânzări, deschiderea de canale, accelerarea.
Adesea, eforturile de vânzare încep sau chiar se fac încercări de a scala vânzările înainte de a înțelege cum cumpără clientul de fapt. Nu cum ar trebui să cumpere sau cum am dori să cumpere, ci cum iau decizii în practică. Factorii cheie care explică ce îi reține, ce le dă încredere, ce îi propulsează înainte și ce îi face să abandoneze procesul.
Atunci când strategia Go-To-Market este concepută fără această înțelegere, se concentrează de obicei aproape exclusiv pe achiziție: împingerea produselor în pâlnie, generarea de activitate și demonstrarea mișcării. Ceea ce rămâne în afara designului este tot ceea ce se întâmplă după prima vânzare, iar acest decalaj își pune în cele din urmă amprenta pe termen lung.
Go-To-Market nu înseamnă doar marketing și vânzări.
Multă vreme, strategia Go-To-Market a fost tratată ca o combinație de componente independente: marketing, pe de o parte, vânzări, pe de altă parte, și succesul clienților într-un moment ulterior al procesului. În plus, nu trebuie să uităm niciodată că întreaga companie, chiar și cele care nu sunt direct „interacționate cu clienții”, lucrează și pentru client. Echipele de produs, oameni, finanțe și tehnologie sunt toate esențiale pentru satisfacția finală a clienților.
Pentru client, totul face parte dintr-o singură experiență: promisiunea pe care o primesc înainte de a cumpăra, conversația pe care o au în timpul procesului de vânzare și valoarea pe care o primesc ulterior sunt toate complet interconectate. Atunci când aceste componente nu sunt aliniate, creșterea devine fragilă.
O strategie Go-To-Market bine concepută nu este o secvență de departamente, ci un sistem continuu care definește modul în care un client intră în companie, cum începe să plătească, ce valoare percepe și de ce decide să rămână în timp.
Strategii de creștere sau mișcări de lansare pe piață
Există diferite modalități de a aduce un produs pe piață: conduse de fondatori, conduse de vânzări, conduse de marketing, conduse de produse, conduse de parteneri. Adevărul este că toate pot funcționa, dar vor exista întotdeauna considerații specifice în funcție de industrie și de peisajul competitiv. Cea mai frecventă greșeală nu este alegerea „greșită”, ci mai degrabă alegerea fără a ține cont de tipul de client, stadiul de dezvoltare al companiei și nivelul real de maturitate al produsului.
Creștere condusă de fondatori (Founder-led Growth)
O strategie de creștere condusă de fondatori apare adesea în mod natural în primele etape ale unui startup. Și, deși este adesea percepută ca fiind temporară sau neprofesionistă, este de fapt una dintre cele mai valoroase abordări atunci când este utilizată cu obiectivul corect.
Această abordare funcționează de obicei bine atunci când produsul este încă în dezvoltare, când problema nu este complet definită sau când echipa trebuie să înțeleagă cu o precizie chirurgicală de ce cineva cumpără și de ce cineva nu. Deoarece fondatorul este în contact direct cu clientul, acesta surprinde nuanțe care rareori apar pe un tablou de bord: așteptări nerealiste, obiecții prost formulate, utilizări neașteptate ale produsului sau puncte de fricțiune pe care nimeni nu le-a anticipat.
Începe să-și piardă eficacitatea atunci când este menținută prin inerție. Dincolo de un anumit punct, fondatorul încetează să mai fie cel mai bun canal de învățare și devine pur și simplu un blocaj. Afacerea are nevoie de repetabilitate, nu de mai multe conversații exploratorii.
Funcționează pentru învățare și adaptare. Nu funcționează atunci când învățarea nu mai compensează lipsa de concentrare și scalabilitate.
Creștere bazată pe vânzări
Abordarea bazată pe vânzări are sens atunci când decizia de cumpărare nu este banală. Când valoarea tranzacției este semnificativă, problema este complexă sau riscul perceput este ridicat, vânzarea necesită conversație. Nu pentru că clientului îi place să vorbească cu agenții de vânzări, ci pentru că trebuie să reducă incertitudinea.
Acest model tinde să funcționeze deosebit de bine în contexte B2B, unde există mai mulți factori de decizie, procese de validare internă și o nevoie clară de a justifica investiția. În aceste cazuri, un proces de vânzare bun nu împinge, ci mai degrabă ghidează decizia clientului și îl ajută să meargă mai departe cu încredere.
Începe să eșueze atunci când este aplicat fără discriminare. Când clienții cu niveluri de complexitate foarte diferite sunt tratați la fel sau când o echipă de vânzări este formată înainte de a defini clar ce tip de client justifică acel cost. În aceste cazuri, structura bazată pe vânzări devine o structură costisitoare care urmărește oportunități care nu ar fi trebuit niciodată să intre în fluxul de vânzări.
Funcționează atunci când există o complexitate reală de rezolvat. Nu funcționează atunci când este folosit pentru a masca un mesaj neclar sau un produs care nu este încă gata.
Marketing bazat pe creștere
Marketingul bazat pe creștere funcționează cel mai bine atunci când piața este cel puțin oarecum informată. Atunci când clientul este deja conștient de problema sa, acesta caută soluții și are nevoie de îndrumare pentru a compara alternativele. În acest context, marketingul nu creează nevoia, ci o canalizează.
Această strategie de creștere dă de obicei rezultate bune pe piețele mature sau în categoriile în care problema este bine definită. Conținutul, vizibilitatea și consecvența mesajului ajută la construirea încrederii și la accelerarea deciziilor care erau deja în curs de luare.
Începe să eșueze atunci când este folosită ca pârghie principală pe piețe imature sau prost definite. În aceste cazuri, marketingul tinde să genereze volum fără o intenție reală de cumpărare. Traficul, clienții potențiali și indicatorii cresc, dar nu se traduc în clienți fideli.
Funcționează atunci când susține o decizie. Nu funcționează atunci când încearcă să o impună.
Creștere bazată pe produs
Creșterea bazată pe produs funcționează atunci când un produs își poate demonstra valoarea de unul singur, fără a fi nevoie de explicații externe. Acest lucru se întâmplă de obicei cu soluții care au prețuri mici sau medii, probleme bine definite și utilizatori cu suficientă autonomie pentru a încerca și a decide.
Când funcționează, este extrem de eficientă. Reduce fricțiunile, accelerează activarea și scade dependența de echipele de vânzări. Dar este, de asemenea, una dintre cele mai solicitante abordări, deoarece nu iartă o experiență slabă a utilizatorului sau o propunere de valoare vagă.
Când funcționează, este extrem de eficientă. Reduce fricțiunile, accelerează activarea și scade dependența de echipele de vânzări. Dar este, de asemenea, una dintre cele mai solicitante abordări, deoarece nu iartă o experiență slabă a utilizatorului sau o propunere de valoare vagă.
Începe să eșueze atunci când PLG este confundat cu simpla ofertă de probă gratuită. Dacă utilizatorul nu ajunge rapid la punctul în care înțelege adevărata valoare a produsului, rezultatul nu este învățarea, ci o pierdere silențioasă.
Funcționează atunci când produsul este gata de vânzare. Nu funcționează atunci când este folosit ca o scurtătură pentru a evita conversațiile incomode cu clienții.
Din punctul nostru de vedere, aceasta este una dintre cele mai complexe provocări existente. Crearea unui produs care se vinde singur necesită o înțelegere profundă a clientului și capacitatea de a simplifica complexitatea. Acest lucru poate fi util în startup-urile multi-produs, unde clientul cunoaște deja 90% din platformă, iar atunci când sunt lansate noi funcționalități, procesul de adaptare poate fi aproape în întregime self-service.
Creștere condusă de parteneri
Creșterea prin intermediul partenerilor poate fi o pârghie puternică, dar rareori este un bun punct de plecare. De obicei, funcționează atunci când produsul și-a dovedit deja valoarea, când există o cerere clară și când modelul de afaceri permite partajarea valorii între mai multe părți.
În aceste cazuri, partenerii nu creează tracțiune; ci o multiplică. Ei ajută la scalarea mai rapidă a ceva ce funcționează deja și la ajungerea la clienți care altfel ar fi dificil de contactat.
Începe să eșueze atunci când este folosită ca înlocuitor pentru tracțiunea directă. Căutarea de parteneri pentru a rezolva o problemă a cererii generează de obicei frustrare de ambele părți. Dacă clientul nu va cumpăra direct, este puțin probabil să o facă pentru că cineva îl recomandă.
Funcționează ca amplificator. Nu funcționează ca motor de pornire.
Cel mai frecvent punct mort
Multe startup-uri se definesc ca fiind centrate pe client, dar provocarea constă în punerea în practică a acestui lucru în timpul strategiei de lansare pe piață. A fi cu adevărat centrat pe client înseamnă a proiecta întregul sistem de creștere pe baza comportamentului real al clienților. Înseamnă să înțelegi cum iau decizii, ce creează fricțiuni pentru ei și de ce au nevoie pentru a obține valoare. Nu toți clienții cumpără în același mod și nici nu rămân din aceleași motive.
Aici rezidă un concept dificil de acceptat: retenția generează creștere compusă; achiziția nu.
Poți investi mai mult în atragerea de clienți, dar asta nu creează un efect cumulativ dacă acei clienți nu rămân sau nu cresc alături de tine.
Extinderea nu este un extra
Una dintre cele mai costisitoare greșeli este conceperea strategiei Go-To-Market ca și cum totul s-ar termina odată cu prima vânzare. În multe modele recurente, în special în B2B SaaS, vânzarea este doar începutul relației de afaceri.
Extinderea are loc atunci când clientul câștigă valoare, folosește mai mult produsul și își extinde relația cu compania. Dacă marketingul promite un lucru, vânzările încheie altul, iar produsul oferă ceva diferit, extinderea devine o luptă dificilă. Extinderea nu este responsabilitatea unei echipe izolate. Este rezultatul direct al unei strategii Go-To-Market bine aliniate încă de la început.
Din acest motiv, recomand întotdeauna framework-ul Bow Tie Funnel, care explică importanța creșterii și extinderii conturilor, alături de achiziția de clienți.
Factorul Timing
Una dintre cele mai greu de detectat greșeli – și, de asemenea, una dintre cele mai costisitoare – în strategiile Go-To-Market nu este legată de strategia aleasă în sine, ci mai degrabă de momentul în care este implementată. Pentru că chiar și o decizie bună poate deveni o problemă serioasă dacă vine prea devreme… sau prea târziu.
În startup-uri, se vorbește mult despre ce trebuie făcut, dar mult mai puțin despre când să o faci. Și totuși, momentul schimbă totul.
Aceeași abordare Go-To-Market poate fi o pârghie puternică într-o fază și un obstacol semnificativ în alta. Problema este că, din interior, această diferență nu este întotdeauna evidentă. Mai ales atunci când există presiune pentru a crește, pentru a demonstra tracțiune sau pentru a „intra în creștere” cât mai curând posibil.
În fazele de validare, obiectivul nu ar trebui să fie scalarea, ci reducerea incertitudinii. Aici, construirea unor structuri de vânzări greoaie, investițiile masive în marketing sau încercarea de a automatiza achizițiile sunt de obicei contraproductive. Nu pentru că aceste pârghii sunt inerent rele, ci pentru că nu există încă suficientă certitudine pentru a le susține eficient. În această etapă, vânzarea se rezumă în primul rând la învățare.
Când un startup începe să dea semne de tracțiune timpurie, provocarea se schimbă. Nu mai este vorba doar de a înțelege de ce cineva cumpără, ci de a verifica dacă acel comportament poate fi reprodus în mod constant. Aceasta este o fază periculoasă, deoarece afacerea începe să se miște, creând un fals sentiment de stabilitate. Scalarea în acest moment fără a fi definit clar modelul tinde să amplifice zgomotul.
Punctul de cotitură apare atunci când compania începe să vorbească despre creștere. Și aici, precizia este esențială. Creșterea înseamnă identificarea unei pârghii care conectează achiziția, activarea, retenția și extinderea într-un mod rezonabil de previzibil. Intrarea în faza de creștere necesită concentrare. Înseamnă să spui nu multor inițiative care ar putea fi interesante, dar nu consolidează pârghia principală. Adăugarea de complexitate prea devreme diluează adesea exact ceea ce începe să funcționeze.
Abia atunci are loc o scalare adevărată. Acesta este momentul în care are sens să se introducă mai multă specializare, mai multe echipe și mai multă sofisticare.
Chiar și aici, timpul rămâne crucial. Scalarea nu înseamnă să faci totul deodată, ci mai degrabă să introduci complexitatea în mod deliberat. Omiterea fazelor este de obicei justificată cu argumente solide. În practică, ceea ce se câștigă pe termen scurt se pierde ulterior sub formă de ineficiență, rata de rotație a clienților sau uzura echipamentelor.
Lansarea pe piață ca sistem
Acțiunea de lansare pe piață este un sistem dinamic care conectează clientul, produsul și economia. Startup-urile de succes nu sunt neapărat cele mai zgomotoase, ci mai degrabă cele care înțeleg cel mai bine tipul de creștere care li se potrivește și acționează în consecință. Un aspect fundamental al abordării deciziilor strategice de lansare pe piață este înțelegerea unde se află cea mai mare provocare, concentrarea asupra acesteia și luarea de măsuri. Acest arbore decizional este un instrument care ajută în acest proces și servește ca punct de plecare.
